【大力推薦】豐田汽車管理模式超值推
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商品訊息描述: 評價日本豐田汽車公司成立於1937年，由「豐田自動織機製作所」發展而來。在短短不特惠組合到一百年時間?堙A銷售量已超過美國福特汽車，在全球汽車銷售排行榜上緊隨美國通用汽車之後位列第二，而其純利潤世界第一。是什麼成就了豐田這一切輝煌？是什麼使豐田成為「優質」品牌代名詞？豐田管理模式中最核心的部分是豐田生產方式。
豐田生產方式又可以稱為精益生產方式，它以高效率、高品質、高利潤的流程化生產為標誌，表現了豐田管理模式最有價值與生命力的內開箱炫耀文容。豐田精益生產方式以現場現物的觀念為基礎、以消除浪費為核心、以改進流程為手段、以提高效率為目的，創造了世界汽車製造業排行第一的利潤，已經成為了世界製造業的標杆。
本書以豐田公司管理模式中最有特色的生產方式為基點，進一步把豐田管理模式分為：生產管理模式、網路購物產品研發管理模式、產品品質管制模式、經營改進模式、市場行銷管理模式、決策管理模式、文化理念管理模式，全方位剖析豐田獨特的管理理念、管理體制，從而力圖讓廣大讀者能夠從中領略到日巔峰企業的真實內幕，學習其中寶貴的管理知識。學習豐田管理模式，最重要的是領略豐田的精神，只有這樣，才不僅僅停留在豐田體制、機構的表面，而能夠深入核心、理解精髓、為我所用。
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商品訊息簡述:
作者： 郭志浩
新功能介紹- 出版社：憲業
新功能介紹 - 出版日期：2008/07/30
- 語言：繁體中文
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下面附上一則新聞讓大家了解時事
川普訪日行太觀光 日在野黨批浪費稅金
日本迎接新天皇德仁即位後，第一位造訪的國賓！美國總統川普，已經在臺灣時間星期六下午抵達日本，川普這次將進行四天三夜的訪問，不過週日的行程是打高爾夫跟看大相撲，也讓在野黨批評日本政府，根本就是拿稅金招待川普觀光。
美國空軍一號專機，降落日本羽田機場，這是令和時代，首度造訪日本的國賓，日本人早就做好歡迎準備。
日本記者：「就像這樣，警用車輛在這邊排了將近15輛，見到這副場景，就能感受到緊張氣氛，停車場入口，可以看到限制入場的看板，周邊也有大量員警戒備。」
連同川普下榻的飯店門口，日本出動了2萬5000警力戒備。只是日本首相安倍晉三的貼心安排，卻引來在野黨抨擊。
立憲民主黨黨團總召：「只是去打高爾夫跟看大相撲，(川普總統)單純是來日本觀光的嗎？」
日本民眾：「這樣的款待能起作用嗎？不是改善日美關係，只是川普跟安倍的私人關係變好。」
也有日本民眾認為，本季最新款安倍只是拿國民的稅金，交自己的朋友，畢竟川普上次造訪日本，逼安倍買了大量國防裝備，這次來訪恐怕也是不懷好意。
日本記者：「川普為爭取農民的支持，會想要迫使日本在農產進口上讓步，這可說是本次訪日，隱藏的目的之一。」
美中貿易戰，讓美國農民苦不堪言。川普會不會把成本轉嫁給日本，將是此行最大焦點。
屏東起家早餐店 變登陸展店最速王
晨間廚房發展迅速，3年來展店40間。（圖片來源／商業周刊）
2千坪生產物流中心內，晨間廚房自行開發的自動蛋餅皮機最為醒目，一天可生產6千份餅皮，配送至全台門市。
清晨6點半，當多數人還沉浸在夢鄉，某間位於屏東市區的西式早餐店早已熱鬧滾滾，人潮絡繹不絕。
有名動作俐落的男子，一下開口招呼客人，一下擠到煎檯前幫忙料理蛋餅、製作漢堡。下午店面打烊，他又驅車前往公司，隨著藍白色系的2千坪廠房與「晨間廚房國際營運總部」10個大字映入眼簾，他的身分也瞬間由早餐店老闆，轉換至餐飲集團總經理。
他，是晨間廚房總經理邱明正，創業迄今17年，仍堅持與妻子一起親手經營當初的創始店，好持續磨練市場敏銳度。如今，公司年營收突破3億元，於全台平價連鎖早餐店數排名第5，乍看並不十分驚豔，但比起同業，它卻有2個特點，相當值得關注。
「它衝得很快，而且是目前唯一『非二代接班』的連鎖早餐品牌！」台灣連鎖加盟促進協會副秘書長廖育珩說。
開店一年損益兩平，靠投資「看不見的CP值」
在晨間廚房創立的2001年，早餐市場早已山頭林立，包括早安美芝城、弘爺到麥味登，平均都比它早起步10年，進入快速展店期。隨著老大哥們近年紛紛交棒，晨間廚房就成為唯一仍由創業者領軍的異數，全台門市超過400店。
其次，許多早餐品牌都曾嘗試挑戰中國市場，但大部分鎩羽而歸，晨間廚房卻發展迅速，3年來展店40間，其中9間帶頭試水溫的直營店，更已進入穩定獲利階段。
起步比人晚，資歷又比人淺，邱明正為何反能在眾人跌跤的市場後發先至？這，要從他制定的商業模式說起。
當時屏東只有兩極化的選擇──不是環境老舊、客單價不到50元的傳統早餐店，就是一份200元左右的輕食店。這，反而成為他切入市場的破口：「我把客單價拉高10元，投資『看不見的CP值』！」
他瞄準金字塔中下階層的消費市場，不再主打物美價廉，而是過去少被滿足的「空間質感」。包括裝潢用餐區、加裝冷氣，餐具也捨棄美耐皿，改用瓷盤與刀叉等，「只花60元就能舒服用餐，就是我們的競爭力！」
儘管開店成本高出同業約5倍，但因策略正確，晨間廚房創始店1年內即損益兩平，3年後開始接受親友們的內部加盟委託，更一路開到20間店。乍看一帆風順，但邱明正坦言，真正的難題，此刻才開始湧現。
第一， 餐點缺乏核心競爭力。由於老闆非餐飲背景，晨間廚房的強項是開店管理，自製商品卻始終只有蛋餅皮和醬料。肉品、麵包等都是向外採購，量體又不夠大，自然無法要求特製。
這件事在糾結了2年後解決──南部最大冷凍食品廠強匠副總經理石造雄，碰巧是晨間廚房的熟客之一。「我觀察邱總至少1年，確定他會用好食材，才表明身分，問他想不想合作，」石造雄笑道。強匠入股，從此有了穩定的肉品供應鏈，如同麥味登之於母集團超秦。
第二， 店數不斷擴張，人力、物流等組織架構卻沒有同步跟進，全公司都忙得焦頭爛額。2006年時，晨間廚房已達30間店，總部卻只有2位創辦人、司機、會計等4個人，「我的手機每天從清早一路響到凌晨！」邱明正回憶，當時他將開店、研發、採購、供貨全扛在身上，如陀螺般急轉了1年才醒悟：「直營店都賺錢，代表我單店的經營model（模式）正確，剩下就是加盟連鎖的問題了！」
加盟體系一次到位，連虧5年也要打好基礎
確認專心做加盟後，他開始放權，第一件事就是建立組織。短短1年內，晨間廚房由4人擴增至25人，3年後又再擴增到50人，等於選擇一次到位，直接打造一個加盟店數再多10倍也能負荷的總部。
大手筆砸錢的結果，就是自2007年開始連續虧損5年，因為人事成本高達八成。會計要邱明正設法精簡，他卻寧可自己出差時借宿親戚家，省下一、兩晚的旅館錢，也堅持人不能動。一來培養人才需要時間；二來若人力毫無餘裕，主管們分身乏術，就更沒辦法思考長期策略；三來他瞄準的是未來規模化的成果，「我告訴他（會計），我就是要做大的！撐過這段最辛苦的時間，100間店後就會賺錢了！」
「這種策略，等於是一口氣先把規格拉高，基礎全部打好，跟多數人『先做做看再考慮加盟』的做法相反，」廖育珩分析，邱明正年紀雖輕，但他沉得住氣，之後打中國市場也是同樣邏輯。
結盟陸企，專注花2年找對人
2015年，邱明正決定進入中國市場。眼看無數餐飲業前輩都鎩羽而歸，不是品牌遭到山寨，就是險些被當地大財團併吞，他的策略是什麼？答案是：先找對人，再找出符合當地的單店獲利模式。
有別於多數台企傾向獨資，他一開始就決定合資，主因是面對中國的人治社會，接地氣遠比自己摸索更省時間。然而，光合作對象就找了2年，為了要遵循3個原則：實力相當、有熱誠、願意實地參與經營，而非單純投資。
最後，他們選擇與溫州商會成員合作，由五位當地企業家共組公司，再與晨間廚房各自持股50％，但台灣擁有品牌專利。邱明正透露，溫州人喜歡團體作戰，彼此企業都習慣交叉持股，「兩者比例相當，就沒有誰聽誰的問題，長時間建立互信關係最重要！」光為增進了解，就花了8個月時間參訪彼此工廠、認識雙方家人，最終才完成簽約。目前，經營由當地夥伴主導，邱明正僅需每月出國一趟開股東會即可。
此外，有別於同業習慣先到北京、上海等一線城市插旗，大舉展店衝刺能見度的習慣，晨間廚房選在廈門起步。他在當地開了5間直營店，用1年時間反覆測試單店商業模式，例如合理的店租範圍落在哪裡？當地人喜歡的口味和裝潢為何？同時，他也一口氣蓋好了總部與物流中心──所有邏輯，幾乎都與當年的屏東一致。
「重點是，只要驗證出第一家店的獲利模式，我就不用著急了，」邱明正說。如今中國九間直營店的獲利，已足以應付當地總部的日常開銷，預計1年內總店數達100家。
「晨間廚房挑了廈門，是非常聰明的選擇，」早安美芝城第二代、協理林柏均分析，中國市場仍以燒餅、油條等中式早餐為主，但廈門人口味與台灣極相近。目前，菜單約八成品項與台灣重複，兩成為當地特色餐點；沿著溫州、福州等2、3線城市展店，也與它堅守高CP值市場的步調一致。
麥味登品牌總監蔡國憲指出，早餐品牌想進入中國市場，有3大難題必須克服。先是早餐店品項動輒上百，原物料控管必須非常謹慎；接著是與當地代理商之間「人」的問題；最後是最關鍵的市場定位──台灣早餐特色是多元融合，從西式、中式到義式一應俱全，在國內是優勢，出國反而導致定位模糊，「這讓你很難去詮釋，什麼叫『台式早餐』。」
伴隨同業們關注的目光，晨間廚房寫著「來自台灣，放眼全球」字樣的招牌，已經一家家在中國點亮。這間連鎖早餐品牌的後起之秀能否再次突圍成功？所有人都拭目以待。
小檔案_晨間廚房
成立：2001年
總經理：邱明正
主要產品：西式早午餐
成績單：2017年營收突破3億元，全台平價早餐連鎖品牌店數第5名
（資料來源：2018年連鎖加盟促進協會產業特輯）
（整理：蔡茹涵）
原文作者為蔡茹涵，本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容，請詳見《商業周刊》，全文連結：https://reurl.cc/L3rrX。
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